Skilsmässor är jobbiga, det vet de flesta. Men hur många vet att ett giftermål mellan två stora företag också kan vara ett rent helvete?
Läs Pär Brandts krönika om viljan att slå ihop två företag men ledningens oförmåga att lyckas.
Inom bilindustrin har det länge varit ett mantra hos ”förstå-sig-påarna” att man måste slå ihop bilmärken för att nå
storskalighetens förtrollade värld. Fördelarna brukar benämnas som synergieffekter, centrala uppköp och minskade utvecklingskostnader – sådant som får revisorerna att bli saliga av lycka.
Men vägen till dessa minskade kostnader är inte gratis, det finns många exempel på att sammanslagningar snarare blir mer kostsamma än lyckosamma – hur bra det än såg ut från början.
En gammal vän har jobbat inom läkemedelsindustrin i nästan hela sitt yrkesverksamma liv och fick för några år sedan en chefspost strax under vd-nivå i ett mellanstort, internationellt företag som vuxit snabbt. Den detaljerade inblicken i vardagsbekymren har gett mig många paralleller till det som händer i bilindustrin. Bekymren började när en jämnstor konkurrent hamnade i ekonomisk knipa och det uppstod ett ”slagläge” – nu fanns chansen att slå ihop företagen och bli en riktigt stor koncern i branschen!
Frestelsen blev förstås för stor och finansieringen fixades på nolltid. De få, försiktiga kolleger som vajade med varningsflaggor typ ”kulturkrock” och liknande röstades ner.
Sett i den historiska backspegeln blev den numera stora läkemedelskoncernen en koloss på lerfötter. Att slå ihop de två företagens it- och affärssystem misslyckades flera gånger och fungerar bara hjälpligt idag. Språkbarriärer och kulturkrockar skapar ständig friktion och ett ”vi-och-dom-förhållande” som snarare stjälper än hjälper.
De allt mera desperata ansträngningarna att sammanfoga företagen har lett till att ledningen ständigt är på resande fot och mer ägnar sig åt medling än att driva företaget framåt. Samtidigt är konkurrensen lika mördande som alltid och de förlorade fusionsåren har lett till att man halkat efter i utvecklingen, tappat marknadsandelar och försämrat lönsamheten.
Slutligen, som om inte allt annat elände räckte, har man också fått ett ”brain-drain”. Flera av de skickligaste stjärnorna inom ledning och forskning har tröttnat på allt strul och sökt sig till andra företag. ”Jag letar också nytt jobb” säger min vän och suckar tungt.
Vi behöver inte fundera länge för att hitta liknande exempel inom bilindustrin. I våras skilde sig Chrysler och Mercedes efter att under nästan ett decennium försökt få ihop tysk och amerikansk affärskultur. Oförmågan hos de två parterna att skapa en miljö där man kunde enas gjorde att både Mercedes och Chrysler tappade värdefull tid. Mercedes genomlevde den värsta förtroendekris man någonsin haft med skenande garantikostnader och uppgivna kunder som undrade vart stjärnglansen i treudden tagit vägen. Aktiekursen störtdök och småspararna var upproriska.
Chrysler förmådde inte förbereda sig på den svängning till moderna, bränslesnåla modeller som amerikanerna vill ha och idag kämpar man förtvivlat för att komma ikapp med produktutvecklingen. Lyckas inte Chrysler inom några år övertyga sina gamla kunder kan slutet vara nära. Nya ägaren Cerberus styckar upp företaget på det sätt som investmentbolag brukar och säljer det som har något värde – kanske till kinesiska bilindustrin?
Ansvaret för Mercedes och Chryslers förlorade år vilar tungt på den gamla koncernledningen i DaimlerChrysler. Flertalet av dessa toppchefer sitter fortfarande kvar, trots deras oförmåga att uträtta det jobb som bilbyggarna, ingenjörerna, handlarna och inte minst aktieägarna har rätt att kräva.
Samma ansvar ska medarbetarna på Volvo Personvagnar och Saab Automobile utkräva av sina respektive koncernledningar. Det krävs ett visionärt och starkt ledarskap som ömsom kan övertyga och ibland även peka med hela handen för de som inte fattar åt vilket håll skutan ska gå. Chefens uppgift är att vara brutalt rak med sitt budskap för de som envist biter sig fast i skrivbordskanten och inte förstår företagets bästa.
Alan Mulally på Ford Motor Company har varit koncernchef i ett år – tidigare var han ”mirakelchef” hos flygplanstillverkaren Boeing – och nu är smekmånaden slut. Det är resultat som räknas, inte gamla meriter.
När Jaguar och Land Rover snart är sålda sitter Volvo ensamma kvar som ”premium” hos Ford, då är det äntligen dags att kraftsamla. Mulally verkar ha insett att Ford behöver Volvo mer än tvärtom, men nu krävs en bra strategi för vad man vill få ut av sitt svenska premiummärke. Gemensamma plattformar och stora inköp räcker inte – det måste till en tydlig vision som handlar om mer än att spara kostnader.
Kanske har Saab ett lite bättre läge hos General Motors. Det tog tio år men nu verkar GM-ledningen äntligen ha förstått hur en Saab ska se ut och vilken potential man sitter på. Saabs varumärke är fyllt med bra egenskaper men alldeles för okänt. Om GM bara satsar hälften så mycket på Saab som man gjort med Cadillac vore lyckan gjord!
Produktutvecklingen pågår som bäst bakom kulisserna och inom några få år kommer vi att få se fler Saab-modeller än någonsin förut. Men även här krävs det en glasklar vision av vad GM vill med Saab. Tiden är knapp, förlorat momentum går nästan aldrig att ta igen. Tålamodet med dåliga chefer är alldeles för stort inom bilindustrin!
